Tutoraggio e sponsorizzazione: differenze e ruoli nel lavoro

Distinzione concettuale e necessità strategica

Per esercitare una leadership inclusiva di grande impatto, è fondamentale distinguere tra due ruoli che spesso vengono confusi: il mentore e il sostenitore.

Mentre il mentoring si concentra sul dare consigli, orientamento e condividere la propria esperienza ([parlare con la persona]), il patrocinio implica l'uso del proprio capitale politico per difendere qualcuno ([parlare della persona]) quando questa non è presente nella sala dove si prendono le decisioni.

Nei settori dominati dagli uomini, le donne tendono ad essere [sovra-mentorate] ma [sotto-sponsorizzate], mancando di quella figura di potere che rischi la propria reputazione per promuoverle. Il leader inclusivo agisce come un promotore attivo del talento.

Non si limita a essere un buon collega, ma si assicura che le candidate competenti siano prese in considerazione per le posizioni critiche, aumenta la loro visibilità presso l'alta dirigenza e sfida apertamente gli stereotipi che potrebbero frenarne l'ascesa.

Sebbene molte organizzazioni richiedano formalmente ai propri dirigenti di sponsorizzare i talenti ad alto potenziale, la realtà mostra che meno del 20% svolge effettivamente questo ruolo in modo efficace.

Il patrocinio non è un atto di altruismo o di [carità] nei confronti delle donne, ma una strategia di business intelligence per garantire che l'organizzazione non sprechi talenti preziosi per mancanza di visibilità.

Diversificazione del portafoglio di talenti

Esiste una tendenza naturale e distorta nel patrocinio: gli uomini tendono a patrocinare in modo sproporzionato altri uomini, perpetuando lo status quo attraverso l'affinità (il fenomeno del [mini-me]).

Prima di considerarsi un alleato, un leader deve valutare il proprio comportamento con una domanda onesta: sto sponsorizzando qualcuno? E se la risposta è sì, quella persona è un riflesso di me stesso?

Se il protetto condivide lo stesso genere, la stessa origine e lo stesso stile, il leader non sta diversificando la futura leadership dell'azienda.

La regola d'oro per rompere questo ciclo è la reciprocità equa: per ogni porta che un leader apre a un uomo, deve impegnarsi a dare un accesso equivalente a una donna con potenziale.

Ciò richiede creatività e proattività per identificare donne di talento che forse non fanno parte della cerchia immediata o che non hanno chiesto esplicitamente aiuto.