Strumenti e tecniche di coaching [II)

Linguaggio apprezzativo

Il leader-coach deve dimostrare di apprezzare i propri collaboratori. Le ricerche dimostrano che l'uso di un linguaggio positivo e apprezzativo (sia verbale che non verbale) è altamente correlato alla produttività e alle prestazioni del team.

I risultati del linguaggio apprezzativo variano a seconda della cultura, poiché ogni cultura ha forme diverse di apprezzamento. Forme di comunicazione verbale e non verbale che ci permettono di mostrare apprezzamento:

• Segni non verbali di apprezzamento: il sorriso, l'abbraccio, il saluto affettuoso, la pacca sulla spalla, la mano sulla spalla, il cinque, l'annuire con la testa, il battere le mani....

• Espressioni verbali di apprezzamento: ringraziamenti, riconoscimenti e tutte le espressioni verbali di apprezzamento, affetto, approvazione e ammirazione.

Il leader che mostra costantemente apprezzamento per il suo team, inietta energia che motiva giorno dopo giorno.

Feedback costruttivo

Il feedback costruttivo è uno dei migliori strumenti che si possono utilizzare per aiutare a raggiungere gli obiettivi e ad elevare le prestazioni dei coachee. Quando il feedback è diretto e onesto, ma manca di empatia e calore, le persone si sentono attaccate, offese e non apprezzate.

Al contrario, se è empatico e caloroso, ma non diretto e onesto, le persone non capiscono chiaramente il messaggio, né la sua importanza, quindi raramente correggono il loro comportamento. Pertanto, il feedback deve essere: onesto, diretto, ma empatico, caloroso, utilizzando un linguaggio apprezzativo e assertivo.

Ci sono 4 ostacoli che, se sbilanciati, compromettono la capacità di guidare in modo efficace. Per garantire un feedback costruttivo, sono necessari alcuni suggerimenti:

• Essere diretti e specifici: fare richieste esprimendo in prima persona ciò che ci si aspetta dall'altra persona. Esempio: se diciamo: "Vedo che hai un brutto atteggiamento, dovresti impegnarti di più", può dare adito a molteplici interpretazioni; ma se diciamo: "Vedo che sei arrivato in ritardo a 3 riunioni, vorrei che fossi puntuale", si chiarisce quale comportamento ci si aspetta da lui/lei.

• Parlare delle azioni e del loro impatto: discutere di una sola azione per conversazione, senza usare etichette giudicanti, e menzionare l'impatto della cattiva azione.

Generare alternative

Un buon leader-coach aiuta il proprio team a trovare alternative, ampliando la prospettiva, per raggiungere gli obiettivi. Si tratta di pensare alle possibilità e non agli ostacoli, di pensare a "cosa succede se" e "perché no".

Un esercizio da fare nei casi in cui il collaboratore si senta "bloccato" è quello di chiedergli di disegnare un cerchio, dividerlo in 8 sezioni e per ognuna chiedergli di pensare a un'alternativa, per quanto folle e rischiosa possa essere. Questa è la cosiddetta ruota delle alternative.

Si può anche ricorrere a domande forti, ad esempio:

• Cosa faresti se il successo fosse garantito?

• Cosa fareste se foste amanti del rischio?

• Cosa fareste se fosse la prima volta che vi trovate di fronte a questa situazione?

• Cosa fareste se aveste 10 anni in più?

• Quale sarebbe la cosa più sicura e meno rischiosa da fare?

• Cosa fareste di solito?

Inoltre, quando il collaboratore è bloccato, ha paura di rischiare e di perseguire obiettivi più significativi e pensa in questi termini: "è troppo pericoloso", "le cose andranno male", ci sono alcune domande che possono essere utili:

• Il vostro pensiero risponde a qualcosa di reale?

• Come potete essere sicuri che ciò che state pensando sia vero al 100%?

• Pensare in questo modo aiuta la situazione o voi stessi?

• Esiste un modo di pensare più utile?

Queste domande hanno origine dalla meditazione analitica del Dalai Lama.

Creare responsabilità e impegno

Non c'è leadership senza impegno. Non c'è impegno senza responsabilità. Non c'è responsabilità senza empowerment.

La responsabilità può essere creata attraverso il potenziamento linguistico. Quando parliamo in modo depotenziato, ci mettiamo nella posizione di vittime delle circostanze, mentre quando parliamo in modo potenziato, ci assumiamo la responsabilità della nostra vita, delle nostre decisioni e delle nostre scelte.

A questo si aggiunge un linguaggio non verbale che mostra empatia e apprezzamento. Per coinvolgere il collaboratore si possono anche formulare domande potenti.

Utilizzate domande che li spingano ad assumersi la responsabilità dei risultati raggiunti finora:

• Cosa si potrebbe fare meglio?

• Qual è la cosa che non hai fatto e che potresti fare?

Domande che portino a generare strategie e impegni:

• Cosa vuoi fare per risolvere questa situazione?

• In che cosa volete impegnarvi?

Si possono anche generare domande potenti per indurre il dipendente a impegnarsi.

Domande che li portino a visualizzare i benefici del raggiungimento del risultato e i costi del mancato raggiungimento:

• Quali sono i vantaggi di raggiungere il vostro obiettivo?

• Quali sarebbero i costi del mancato raggiungimento?

Domande che li portino a verbalizzare il loro livello di impegno:

• Quando hai intenzione di farlo?

• Da 1 a 10, quanto sei impegnato nel tuo obiettivo?

Costruire piani d'azione efficaci

Il coach leader deve assicurarsi che l'apprendimento generato in una conversazione si traduca